创始人做好这10件事,才能在疫情下绝地求生

17年前的5月10日,阿里500多名员工因非典隔离,公司命悬一线,马云绝地反击,加速推出淘宝。此后,每年5月10日成为“阿里日”。用仪式感把记忆固定下来,是阿里成功的一个重要原因。

文丨《中国企业家》记者 李佳
编辑丨万建民
头图来源丨被访者

疫情当前,创始人最该做的事情是什么?这是当下每一家企业的领导人都在思考的问题。

曾经担任阿里巴巴CEO的卫哲,讲了一段阿里17年前的故事。

2003年5月10日,阿里巴巴一位员工参加完广交会返回杭州时,被确诊为非典,于是阿里500多名员工都被强制隔离,要求回家办公。

那时的互联网还不像今天这样普及,好多人都是临时安装宽带,甚至是把公司的台式电脑扛回家才实现了在线办公。

同样,阿里的客服电话也接到了家里,员工家属在这期间也充当了客服的角色,一起为公司服务,共同度过了那段特殊时期。

于是,马云决定将之后每年的5月10日定为“阿里日”,这一天举办员工集体婚礼,鼓励员工带着自己的另一半、孩子和父母来公司参观交流。

“阿里巴巴成功的原因有很多,其中很重要的一个原因是因为阿里是一个有记性的公司,会想办法用仪式感把记忆固定下来。”3月11日,嘉御基金创始合伙人、董事长卫哲在《中国企业家》杂志举办的“春播行动”直播中,通过阿里巴巴和百安居的故事,列举了创始人在危机下最应该做的10件事。

在卫哲看来,无论是对一个民族还是一个公司,没有记性都是危险的。“只有把记忆传承下来,才会不断提醒下一代,我们曾经发生过什么?我们不能忘记什么?将来我们需要改进什么?”

一次被验证的灾备演习

2001年,卫哲还在百安居(中国)担任CFO,一天他接到英国总部的通知,要求公司做一次全方位的灾备方案和灾备演习。

当时百安居在中国规模很小,公司现金流为负,高管需要让业务实现快速增长。KPI的压力已经够大了,这时候总部还要求腾出精力完成模拟任务。尽管心里不太理解,但卫哲还是得去认真执行。

模拟的第一种情况是:如果有一家门店出于种种原因不能正常经营了,公司应该怎么做?

卫哲当时想不明白为什么要有这样的假设,总部的人告诉他:“自然灾害、化学品泄漏、恐怖分子等因素可能都会出现,作为一家几十年上百年的英国老牌零售企业,不是我们比谁聪明,而是这些事情我们都经历过。”于是百安居要求企业在没有经历这些事情的时候,就把灾备预案做好,不至于真的碰上时手忙脚乱无法应对。

作为家具建材零售企业,当时百安居大部分供应商都在广东,那里也是中国最重要的建材生产基地。为了演习单店关闭的情况,英国总部要求分公司分出10%~30%的采购份额放到华东地区。于是卫哲就把供应商都做了双备份甚至三备份,不把供应商都放在广东一个篮子里。

模拟的第二种情况是:如果总部不能正常运营了,又该怎么办?既然公司的现金流已经为负,如果营收再跌30%~50%,甚至为零的情况下,现金流的解决预案又是什么?

为了演习,卫哲对供应商、员工都进行了分类,甚至还跑到华东地区的另一处办公室上了一天班。第二年一切风平浪静,卫哲接任了中国区总裁,因为人员变动,总部要求他们对灾备预案进行了更新。

谁也没料到,2003年就遇到了非典。当时很多假设竟然真的发生了,广东地区受非典影响关闭了门店,供应商、物流全面中断。幸好在这之前,卫哲已经在华东备份了供应商,总部也迁移到另一个地方办公。

此时,卫哲才真正体会到这个老牌零售企业在2001年让他们做的事多么有价值。非典虽然是突发情况,但由于之前经过演习,大家才得以忙而不乱。

但也有预料之外的事情。危机可以预测,人心没法琢磨。当时英国政府对前往中国旅行发出警告,建议在中国的侨民考虑撤侨。而百安居有十几位外籍员工在工作,还有家属一同留在中国,这就导致新的人心波动,这是卫哲面临的最大挑战。

令他感动的是,英国的国际总裁专门飞到上海,把能去查看的门店都看了一遍,给大家吃了一颗定心丸,所有外籍员工也决定留下来。

这段经历让卫哲深受启发,凡事预则立,不预则废,也让他明白,优秀的企业家,不一定是在公司遇到大事的时候力挽狂澜,而是压根就不会让公司发生大事,或者即使发生大事也能井井有条、云淡风轻地处理掉。

创始人最该做的10件事

卫哲认为,创始人应该做好10件事。如果平时没做,遇到危机时第一时间应该补课。

第一,凡事预则立,不预则废,要有360度灾备意识。

百安居的经历启发卫哲,光有灾备意识还不够,必须要做到全方位、360度。预案要考虑到所有内外部的利益相关方,员工、客户、供应商、合作伙伴、交易对手,一旦有危机该如何处置?是不是每种角色都有灾备方案?在方案可执行的情况下,还要做演习,这样才能做到心中有数。

第二,看见别人没有看见的风险,看见别人没有看见的机会。

阿里巴巴在那年的非典中,抓住了新的亮点和机会。除了阿里的“中供铁军”,在非典期间,因为销售不能上门做地推,阿里还打造了一支电话销售队伍,且做到了很高的人效。

此外,那一年阿里开始发展出to C的电商道路,因为非典期间发现平台上有个人消费的需求,给了马云巨大的信心,也间接加速了淘宝的诞生。

因此,卫哲建议创始人要把疫情期间发现的亮点变成增长点和压舱石,抓住别人没有看见的机会。

第三,危机时最检验企业文化建设。

危机是检验企业文化建设的试金石,也是磨刀石。如果企业没有建设好文化和价值观,卫哲觉得不妨在疫情期间开始改变。在他看来,价值观光靠说教、喊口号很难传承,而提炼公司真实发生过的故事,则是传承价值观最好的方法。

他记得阿里巴巴首任总裁关明生从通用电气到阿里工作时,也带来了通用的价值观,卫哲一直认为,阿里巴巴是通用电气的基因,外面套了马云带来的金庸武侠文化的肉身。日后阿里就以纪念日、讲故事等方式把企业文化、价值观进行一代代传承。

第四,效率为王。

在卫哲看来,没有效率的增长,不是慢性自杀,而是加速自杀。大部分创业公司不是由于缺钱死掉,反而是钱太多,不重视效率死掉的。

他拿阿里举例,马云虽然数学不好,但确定了很好的效率指标。每个事业板块诞生,马云都会在一年左右制定效率指标,因为这是一个企业的基因。

如何确定公司的效率指标?卫哲觉得这取决于财务支出、占用资金最大的项目是什么。“阿里有句话,今天最好的成绩是明天最低的要求。”这个效率不能退,和自己比必须进步。如果要颠覆一个行业,那效率就要碾压你要颠覆的行业。

第五,四个在线:员工在线,客户在线,产品在线,管理在线。

这其中员工在线要排在第一位。这次疫情倒逼所有企业进行在线办公,但卫哲觉得还远远不够。除了员工在线,企业的客户服务、产品开发、供应链管理、工程师开发能不能实现在线?在他看来,产业互联网的企业服务和软件创业公司,可能会在这次疫情后迎来春天。

第六,学会管理的分类分级。

卫哲被称作“分类狂人”,他觉得创始人要想学会精细化管理,就要从学会分类、分级开始。当年在百安居做预案,倒逼他搞清楚哪些员工在疫情期间不仅不能减薪,甚至要加薪保留;哪些可以留职停薪,哪些可以减薪,哪些很遗憾不得不裁员。

供应商也如此,资金压力测试时,要明白哪些供应商要确保及时支付;哪些要延缓;哪些要打折,否则企业没做好分类分级,就会出现问题。

第七,共度时艰。创始人让股、高管减薪、薪酬递延、留职停薪、裁员求生……多管齐下。

疫情期间,很多创始人宣布不拿工资,卫哲觉得这远远不够,应该自上而下、由轻到重。创始人这个时候要拿出一部分股份给自己的团队和员工,“你的股份才是你最有价值的财富,也是最能表达你心意的部分。万一公司活不过疫情,你还在意那么多股份干吗?”

而高管工资较高,可以采取减薪、递延方案;再严重一点可以留职停薪,社保不断,让员工安心,几个月后还可以再返岗。

不得不裁员求生时,也可以做得人性化一点,每隔一段时间关心员工是否找到了新工作,等公司情况好转时,再把员工请回来,这才是共度时艰的正确打开方式。

第八,反向计划,留够2倍到4倍的安全系数。

公司除了制定未来的增资和目标,还要问自己,手上的现金流还能活多久?通常一个公司的产品从打造到打磨推向市场,再到一定现金流都需要时间。如果没有足够支撑活下来的时间,是不可能找到新的生存点,因此反向计划要给自己2倍到4倍的安全系数。

盛大游戏就曾做过一次断臂求生的转型。当年创始人陈天桥要在游戏行业率先转型,于是宣布所有游戏免费,只靠装备道具挣钱。陈天桥之所以敢做决定,是因为留了两年的现金流,即使转型不成功,团队也有两年时间不需要担心生存。

同理,2007年阿里第一次上市时募集了17亿美元,13亿用来支持淘宝支付宝,给B2B留4亿美金,这样不裁员不减薪可以扛两年,过苦点甚至可以扛4年。之后2008年金融危机来临,正因为有现金储备,阿里对核心产品才敢于做出重大转型。

卫哲总结说,“反向计划能让你在扣扳机的时候手不会哆嗦,因为你有足够的安全系数。”

第九,维持现金流,从运营资本下手。

疫情期间,企业家讨论最多的就是现金流。卫哲提出一个观念:运营资本。

他解释,运营资本就是账上维持日常开销的现金,加上被应收账款占用的资金,以及库存资金。危机中不只要看公司的损益表,也要从运营资本下手,分类分级,比如增加客户预付,加速应收账款,缩减库存,快速回笼资金。这样积少成多,运营资本就能得到很好的释放,维持现金流。

做投资8年,卫哲看了无数的商业计划书,很多创业者都表示拿到钱之后可以做得多快多大,但只有不到5%的创业者有运营资本的概念。因此,这也是创始人需要养成的良好习惯。

第十,业务上先减法后加法。

观察很多企业时,卫哲发现创业者拿到融资后,就过早开拓新城市,“动不动就北上广深、全国沿海15城,好像要把红旗插满中国地图”。

而这次疫情当头,创始人在业务线和区域上要有做减法的决心。他回忆阿里上市时是200亿美元市值,不过也才只有两个半产品线,大部分区域也只覆盖了广东浙江两个省。所以企业的管理密度很重要,这样效率才会高。

而2000年互联网泡沫破裂,阿里遭遇严重危机时,把全世界能砍的分公司都砍掉,20多条产品线也只留下一个。

创始人如何在疫情期间做减法,卫哲提出四个字:关、停、并、转。

即关停分公司;停止某些业务,止血减少投入;把一些部门、产品、区域进行选择性合并;团队考虑能否转去加强某一块业务。对于疫情中的闪光点,创始人可以做加法,但管理密度降低时,也要勇于做减法。

卫哲表示,创始人做这10件事,并不只是疫情来临时的应急措施,而是企业在经营管理当中应该时刻准备修炼的内功。在他看来,疫情不会改变行业趋势,最多只是对趋势进行加速。“如果个人没有得病,企业也没有死掉,就真的不要太在意,好的投资人不应该去在乎几个季度的影响。”

另一方面,卫哲也觉得灾难并不一定会转化为财富,如果没有在灾难中做出反思、改变,没有把改变的记忆传承下去,那灾难就还只是灾难。

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